我覺得：一是黨建，二是供給側結構性改革，三是混合所有制，四是創新，最后是“一帶一路”，這幾個是比較關注的。

凡是黨建工作做得好的單位，企業經營得也相當好。凡是出了一些問題的單位往往是黨建工作做得不好，這些年來，大量事實也說明了這個問題。比如中國建材，我們有兩家混合非常徹底的企業，一家是北新建材，這是一家上市公司，國有股在里面只占30%多，其他都是社會股東。這家公司黨建工作做的非常突出，效益也非常好。另外一家公司是在浙江桐鄉，叫中國巨石，是生產玻璃纖維的。這是一家混合度很高的企業，中國建材只占20%多，剩下都是社會股東。這家公司一個非常突出的特點就是黨建工作做得好。

供給側結構性改革對中國建材來講是非常重要的，因為中國建材是實體經濟，尤其是它有水泥、玻璃等傳統的建筑材料。中國的水泥產能有35億噸，但是近兩年的銷售，市場大概只有24億噸，那就是多了11億噸的水泥。在這種情況下，不能再指望或者要求政府走過去那種水多加面、面多加水的辦法，盲目的加大基礎建設投資。所以我們必須自己眼睛向內進行供給側結構性改革。中國建材在整個行業里，是去產能的帶頭人，一方面限制落后，再一方面限制新增，同時進行錯峰限產。另一方面要加大創新轉型，提供一些高端產品，滿足我們對高端的需求。

把國企比成“大象”，一方面是說它的規模很大。同時又說國企的機制不夠靈活。國有企業規模很大，但是我們要改革和創新，用改革和創新使得這頭“大象”跳起舞來。國有企業改革實際上是三件大事情：一是體制上的改革，主要是股份制改革，就是現在老講的混合所有制，產權多元化。二是制度上的改革。現在從過去企業法下的國有企業轉變成公司法下的有限公司，到今年年底我們要全部轉變完。三是機制上的改革。中國建材的創新戰略是三條：一是創新驅動，二是綠色發展，三是國際合作，我們把創新放在首位。

對中國建材來講，我們對下一步的“一帶一路”也描繪了未來，就是“六個1”的行動。第一個“1”，我們要在全世界建10個建材工業園，最近我們剛剛在贊比亞建了一個。第二個“1”，我們要建10個海外倉，我們在迪拜有一個非常大的海外倉。第三個“1”，建10個大型的國際區域實驗室，把中國的標準、中國的信用，CTC、國檢認證等，要把這些服務帶出去。第四個“1”，我們想管理100個工廠，水泥廠、玻璃廠都要由中國人管理，形成建材管理集團，這也是我們要做的。第五個“1”，我們要做100個EPC項目，還要繼續做我們的老本行。第六個“1”，我們要在發展中國家開設100個建材分銷中心。

其實這個擔心一直有，國有企業搞混合所有制就擔心資產流失，也擔心別人給你扣上國有資產流失的帽子，所以大家有擔心也是可以理解的。民營企業也擔心，它也擔心被“公私合營”了，進入了國有企業，最后國有企業把他掃地出門了。其實我覺得這些擔心都是不必要的，為什么？因為我們今天的混合所有制是在社會主義市場法治條件下進行的，我們的依據就是《公司法》。其實國有也好，民營也好，我們都是一個股東，都是按照股東的出資權利在公司里行使權利，我覺得大家都不用擔心。合作開始時要規范，合作過程中要清清爽爽，只要我們把住這樣的關，我覺得混合所有制完全能夠做得很健康。